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馮幗英:一場疫情,一次中國企業家思維升級警示!

一本道高清到手机在线發布時間:2020-02-24  作者:馮幗英


武漢肺炎,有不少企業快要頂不住了!
 
近日,西貝董事長賈國龍發聲,表示在全國60多個城市的400多家西貝餐廳停業,預計春節前后一個月時間將損失營收7-8億元。但讓賈國龍更為憂心的是,2萬多員工目前待業,一個月工資支出就在1.5億左右。倘若疫情在短時間內得不到有效控制,西貝賬上的現金撐不過三個月……
 
▲ 西貝餐飲董事長——賈國龍
 
山雨已來,不少企業已經步履維艱。
 
也因此,不少企業家急切地呼吁政府能夠出臺政策,來緩解餐飲等受疫情影響嚴重的行業和公司面臨的實際問題。
 

01 | 商業模式單一,抗風險能力差

?為何餐飲業、酒店業、商超業等行業,受到的沖擊這么大?
 
我們不妨回歸商業本質,從商業邏輯角度看這個問題。餐飲業、酒店業等都是以單一產品或服務為核心的商業模式,人貨場的疊加(門店)成為企業競爭的核心競爭力。事實上,為了滿足這種商業模式擴張,餐飲企業的30%~50%的硬成本為人工和租金。
 
而這場黑天鵝事件,暴露的恰恰是這種模式的弊端:如果沒有顧客上門,經營便難以為繼!
 
▲復工后,成都的核心商圈
 
作為中國品牌生態圈創建者,目睹這種情況實在令人痛心:一個這么大行業,商業模式居然如此傳統,由于缺乏生態化思維,一場“黑天鵝”事件,就能導致整個行業“團滅”。
 
2020年疫情危機,對于許多企業而言,也許是個分水嶺。如果企業還在依賴傳統模式發展,將面臨被淘汰的命運;但如果能夠快速轉變自己,把危機轉化為自我變革,和尋求新發展的契機的企業,將會迎來全新的發展。
 

02 | 海底撈為何股價逆勢大漲?

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休市15天,關閉900家餐廳的海底撈遭受的困難不言而喻。然而在2月11日,海底撈卻迎來了股價大漲,其中頤海國際漲5%、海底撈漲4%。
 
這是為何?海底撈的生態化戰略。
 
▲ 海底撈生態系統
 
一般而言,職能部門的利益和整個公司經營“毫不相關”。可在海底撈,不僅門店獨立核算,底料生產基地亦獨立核算,連職能部門都已經獨立!這些職能部門不僅為海底撈門店提供服務,同時也對外開展業務。
 
目前,海底撈的底料生產基地、人事部、工程部、供應鏈、信息部等機構全部成立獨立公司,還孵化了Hi撈送(火鍋外賣)、U鼎冒菜(簡式單人小火鍋)。
 
2013年,脫胎于海底撈底料基地的頤海公司在港交所掛牌上市,其他公司也正在積極融資和籌備上市。海底撈儼然已經變成了一個以火鍋餐飲牽頭的創業平臺。
 
▲ 海底撈底料
 
2019年上半年,海底撈實現營業收入116.95億元。其中,外賣業務及調味品業務營收占比為3.1%,達到3.6億元。而這個數據在2018年僅為2.49億元。
 
通過平臺孵化,具備再造幾個億元上市企業能力的海底撈,能不被資本青睞么?
 
但更讓資本動心的是海底撈在自有外賣業務及半成品、方便業務的戰略布局,領先對手一步!
 
▲ 海底撈外賣
 

03 | 生態化經營,企業持久經營之路

?餐飲業要想改善經營生態,必須從單一的堂吃拓展至外賣、食材銷售、社區服務、大企業食材等多個贏利點。在接下來的幾個月里,餐飲零售化或許是很多餐飲企業自救的機會。
 
除了常見的外賣業務,不少餐飲企業做起了零售生意。像眉州東坡,為解決庫存問題,在門店前擺起便民平價菜站,把店內的瓜果、蔬菜、調味料、生鮮、成品、半成品賣給周邊社區的居民。
 
▲ 眉州東坡平價菜站
 
另一種是凈菜形態,標品菜、小分量、精加工、方便用戶在家烹飪。我了解到,一家在社區邊上賣火鍋食材以及成品菜的連鎖品牌——鍋圈,受此影響,單日銷售額增長到2000萬。
 
▲ 達達集團的“菜譜式”售賣食材
 
在抗擊疫情,企業自救的過程中,越來越多的企業打破固有商業模式,用生態化思維進行革新。
 
水果行業收到的沖擊可能比大家想象的大很多。年前的水果明星車厘子,每斤價格高達上百元,不過現在的車厘子似乎成為了燙手山芋,每斤才不過25元左右,但就算是這個價格,還是很難賣出去。
 
車厘子的遭遇正是不少線下水果店的縮影,賣了19年水果的百果園,也受到了一定的沖擊。但其“買菜”的平臺——百果心享卻在疫情中逆勢增長。
 
 
依托百果園現有經營體系,百果心享選擇了小程序+到店場景切入,即顧客在心享商城小程序下單后,次日可到百果園門店自提。對于百果園而言,通過線上拓寬品類、線下專做水果的業務迭加方式,也將提升門店的客單價和復購率,從而為門店帶來更大增長空間。
 
毋庸置疑,具備生態思維,布局生態戰略讓企業在抵抗危機時更有底氣。
 
天進認為一個理想的品牌生態圈,應該具備9種成員。分別是引流、完善體驗、主要利潤、補充利潤、提升形象、激活生態、關系維護、鏈接、互動轉化。
 
品牌生態圈成員構成方面,歐派值得大家借鑒。
 
▲ 歐派品牌生態圈
 
再看看王老吉的“超吉+”生態圈戰略,融合了超級媒介、超級入口、超級平臺、超級聯盟和龐大消費者用戶,最終將形成以涼茶消費為基礎,以用戶體驗為核心,以參與性互動及定制化服務為支撐的超級生態圈。
 
▲ 王老吉的“超吉+”生態圈
 
生態圈不僅是大企業的專利。作為一個新創的機器人品牌,天進為阿凡達機器人打造“學童智慧生態圈”時,建議開放自身內容平臺,與教育機構、娛樂機構、資訊機構跨界合作,共同開發兒童教育內容。當競爭品牌還在強調“產品技術”,阿凡達率先實現從“賣硬件”向“賣內容”的商業模式升級。
 
▲ 阿凡達機器“學童智慧生態圈”
 
 

04 | 別用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰

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可以肯定的是,疫情拖得越久,對經濟影響也就越大。標準普爾在前不久就曾做了一個“初步的評估”,認為肺炎疫情可能令中國的GDP減少1.2個百分點。作為對比,2003年SARS期間,幾家大的國際投行將當年的GDP增長預測平均降低了0.5個百分點。
 
疫情讓企業經營的外部環境完全改變,企業在疫情之前所熟悉的商業模式、業務模式在疫情面前,大部分可能不適合。
 
這或許是一次商業大洗牌,會讓沒有好戰略的公司走向衰退,甚至關門。不想被淘汰,那就另找出路!改變單一商業模式,圍繞用戶需求,尋找更多盈利機會。早在2015年,天進便正式提出“天進品牌生態圈”模型,我們認為,企業生態戰略是企業抵抗危機、持久經營、提高利潤的必然路徑。
 
 
企業家們,不可用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰!
 
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